Desarrollo de Liderazgo
Convertir un programa genérico en uno que sí mueve al salón.
Un banco regional tenía diez directores de alto desempeño, presupuesto de desarrollo y un currículo que se leía igual al de todos los demás. Dos años de programas habían producido feedback amable y ningún cambio visible.
La situación
Diez directores. Currículo talla única. Amabilidad universal. Cero movimiento en las conductas que el CEO decía que importaban.
La pregunta que fuimos a responder
«¿En qué están trabajando realmente estos líderes — y el programa en el que están inscritos tiene algo que ver con eso?»
Cómo se hizo el trabajo
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Evaluamos a los diez con Personalidad Penta + Evaluación de Liderazgo.
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Mapeamos las palancas de desarrollo de cada líder contra las conductas que el negocio había marcado como prioridad.
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Rediseñamos el programa en tres cohortes por tema de crecimiento, en lugar de un grupo homogéneo.
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Dimos a cada participante una interpretación escrita sobre la que podía actuar — y otra al jefe directo.
Qué cambió
Los siguientes 12 meses produjeron cambio conductual observable en ocho de diez participantes — y los dos que no se movieron se convirtieron en otra conversación, más honesta.
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El NPS del programa pasó de indiferente a entusiasta.
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Dos directores fueron promovidos; uno se movió lateralmente por acuerdo mutuo.
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El CEO dejó de preguntar si el programa 'estaba funcionando' y empezó a preguntar qué financiar después.
El principio detrás del caso
«El desarrollo no se entrega. Lo hace el líder — y sólo si puede ver en qué trabajar.»