Solución · Desarrollo de Liderazgo
Enfoca el crecimiento en las conductas que sí mueven el desempeño.
Los programas genéricos producen feedback amable y cambio pequeño. Anclar los planes de desarrollo en los patrones específicos que trae la persona — y en los que el rol y el equipo necesitan a continuación — hace la conversación más nítida de inmediato.
La situación
Un líder (o una cohorte) es capaz, bien considerada y sigue atorada en el mismo borde de crecimiento que hace un año. Los programas disponibles son competentes pero genéricos.
Qué hace esta solución
Desarrollo de Liderazgo usa la evidencia de la evaluación para nombrar — para cada líder — dónde está su palanca real, qué sobreusa bajo presión y cuáles dos o tres conductas moverían al salón si cambiaran. Los programas se acortan y sirven más; los planes individuales se vuelven concretos.
Cómo funciona
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Evaluar a cada líder con Personalidad Penta y Evaluación de Liderazgo.
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Traducir los resultados en dos o tres conductas específicas que importarían más, dado el rol y el negocio.
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Diseñar (o rediseñar) el programa alrededor de esas conductas, no de competencias genéricas.
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Entregar a cada líder — y a su jefe directo — una interpretación escrita sobre la que puedan actuar juntos.
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Fijar un check a 30/60/90 contra esas mismas conductas, no contra una encuesta.
Señales de que probablemente lo necesitas
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Los programas reciben consistentemente buena evaluación y no producen cambio observable.
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No puedes describir, para un líder específico, en qué está trabajando ahora mismo.
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El jefe directo no forma parte de la conversación de desarrollo, sólo el participante.
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El currículo se diseña por temas ('influencia', 'pensamiento estratégico') y no por conductas.
Qué recibes
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Perfiles individuales de liderazgo para cada participante.
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Planes de desarrollo anclados en conducta (líder + jefe).
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Recomendaciones de diseño a nivel programa, si hay cohorte.
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Marco de práctica 30/60/90 y plantilla de check-in.
Lo que esto no es
Esto no es un catálogo de capacitación. Es una forma de convertir el desarrollo en práctica — específica, observable y algo que un jefe puede acompañar.
El principio
“El desarrollo no se entrega. Lo hace el líder — y sólo si puede ver en qué trabajar.”