Programas de Alto Potencial
Encontrar a los futuros líderes que el sistema informal estaba dejando fuera.
Una multinacional operaba un programa de HiPo bien considerado. En papel era riguroso. En la práctica, la lista de nominados se parecía mucho a la lista de quienes trabajaban de cerca con los ejecutivos que nominaban.
La situación
Un programa de HiPo creíble internamente y silenciosamente homogéneo. El pipeline reflejaba con quién pasaban tiempo los líderes — no quién estaba listo para crecer.
La pregunta que fuimos a responder
«Si evaluáramos capacidad directamente, ¿la lista de alto potencial se parecería a la que nombran los jefes?»
Cómo se hizo el trabajo
- 01
Abrimos la nominación a un pool más amplio — incluyendo autonominación.
- 02
Aplicamos Personalidad Penta y Evaluación de Liderazgo a cada candidato bajo el mismo estándar.
- 03
Comparamos la lista de HiPo derivada de la evaluación con la tradicional.
- 04
Corrimos una calibración conjunta con los ejecutivos para reconciliar honestamente ambas vistas.
Qué cambió
Alrededor de un tercio de la lista final cambió. Las personas que entraron habían estado ahí todo el tiempo — el proceso las había perdido.
-
El pool de HiPo se hizo más representativo de la base real de talento.
-
Dos de los recién identificados fueron promovidos en 18 meses.
-
Los nominadores reportaron que la conversación de calibración había cambiado la forma en que observaban talento en el día a día.
El principio detrás del caso
«El modo de falla más común de un programa de alto potencial no es ser injusto. Es ser ciego — y llamarle a eso objetividad.»